Ähnlich – und doch ganz Anders

Eine enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen den Vertretern der europäischen Zentrale und der Leitung der Niederlassungen in den Amerikas ist eine unabdingbare Voraussetzung für den Erfolg der lokalen Geschäftsaktivitäten. Allerdings ist es mit dem guten Willen alleine nicht immer getan – beiderseitiges Verständnis der Gegebenheiten, aber auch der rechtlichen und sozialen Umstände sind zwingend notwendig.

Wie aber vermittelt man den Kollegen in der Zentrale die externen und internen Umstände und deren Einfluss selbst auf die einfachsten täglichen Dinge des Geschäfts und der Mitarbeiter, wenn vieles auf dem ersten Blick als leicht verständlich oder gar irrelevant erscheinen mag.

Es sind aber die Feinheiten, welche letztlich eben doch fast immer das scheinbar ‚Ähnliche‘ zu einem völlig Anderen machen.

Management und Leitung einer Niederlassung

Es ist selbstverständlich, dass Produkte und Leistungen hoher Qualität zu realistischen Bedingungen und mit angemessenen Lieferzeiten im lokalen Markt angeboten werden müssen um eine Niederlassung am Leben zu erhalten.

Um eine solche Niederlassung jedoch zum Erfolg zu führen, müssen die strukturellen und organisatorischen Umstände ebenfalls optimiert – oder zumindest angemessen – sein. Dazu gehört die Struktur der Muttergesellschaft (einschließlich der finanziellen Leistungsfähigkeit und der Kapazität des Managements internationale Organisationen effizient, jedoch ohne unproduktives Micro-Management, zu koordinieren) ebenso, wie die administrativen, organisatorischen und personellen Umstände in der spezifischen Niederlassung.

Drei zentrale und gleichzeitig eng miteinander verbundene Bereiche auf der Management-Ebene sind dabei:
1. Vergütungsstrukturen
2. Organisationstruktur und die relevanten Management-Titel
3. Persönliche und fachliche Erfahrung der leitenden Mitarbeiter.

Mobilität in Amerika

Noch vor kurzem haben sich Ausführungen zur ‚Mobilität der Amerikaner’ hauptsächlich darauf konzentriert, die Frage zu beantworten, ob diese denn nun wirklich mobiler als die Europäer seien oder ob es sich hierbei nur um eine andere Variante von ,Mobilität’ handele.

Die neue amerikanische Realität hat solche Betrachtungen inzwischen aber weitgehend irrelevant werden lassen.

Heute ist Mobilität in den USA weitgehend eben nicht mehr die Frage, ob man ,guten Stellen hinterherzieht’ oder eben doch nur am gleichen Ort ,vom guten ins bessere Wohnviertel zieht’, sondern schlicht und einfach, ob man es sich denn nun auch wirklich leisten kann umzuziehen; respektive ob es grundsätzlich finanziell überhaupt Sinn macht.

Ob man umziehen kann, ist inzwischen weitgehend davon abhängig, ob man ,underwater’ ist oder nicht (also das Haus weniger Wert hat als die noch ausstehende Hypothek) — und das ist letztlich eher ein Lotteriespiel: wurde das Haus vor etwa 2002 gekauft, ist man sicher flexibel; wurde es irgendwann zwischen 2002 und 2008 erworben, sitzt man wohl eher in einer Zwangsjacke.

Besonders betroffen sind hierbei gerade die interessantesten Kandidaten: junge aufstrebende Manager, welche in den letzten 5-6 Jahren leitende Positionen übernommen haben und in diesem Zusammenhang in ein neues Haus gezogen sind – sei dies nach einem Umzug an den Ort des Arbeitgebers oder auch nur vor Ort in ein größeres Haus oder in eine bessere Wohngegend.

Dieser ansonsten eher dynamische Personenkreis ist nun aber leider weitgehend durch die Immobilie  gebunden und steht somit vielfach dem Arbeitsmarkt nicht – oder nur eingeschränkt – zur Verfügung.

Egon L. Lacher, Managing Partner/Miami

Mitarbeitersuche in Zeiten höherer Arbeitslosigkeit

In Zeiten mit höherer Arbeitslosenrate, wenn die Zahl der Bewerber die Zahl der offenen Stellen überschreitet, haben Arbeitgeber häufig ein bedeutend höheres Anforderungskriterium – nicht selten gar übertrieben hohe Anforderungen.

Arbeitssuchende, welche in ‚normalen’ Zeiten eingestellt worden wären, werden nun oftmals als „nicht ausreichend qualifiziert“ eingestuft. Man such – und wartet, wenn nötige – auf den ‚perfekten’ Bewerber.

Darüber hinaus werden unter solchen Umständen auch nur sehr spärlich monetäre Anreize angeboten. Arbeitgeber bieten zum Teil nur am unteren Rand der Gehaltszone für analoge Stellen liegende Grundgehälter an und sind bereit auf einen anderen Bewerber zu warten, so der erste Kandidat ablehnt.

So sich dann kein qualifizierter Kandidat bereit erklärt die bisherige Stelle aufzugeben und sich in das Abenteuer einer neuen Stelle bei einem neuen Arbeitgeber zu stürzen, wird dies gerne als ‚Talent Shortgage’ beschrieben.

Dieses sogenannte ‚Talent Shortage’ ist dann aber letztlich häufig nicht viel mehr als das Versagen, sich auf  ein angemessenes Gehalt (und angemessene Konditionen) zu einigen!

Personalberater sehen diese Zeichen sehr deutlich, wenn qualifizierten Bewerbern – welche weder arbeitslos sind noch auch nur aktiv nach einer neuen Aufgabe gesucht haben, bis sie vom Berater angesprochen wurden – vom potentiellen Arbeitgeber ein Gehaltsangebot vorgelegt wird, welches in der Höhe identisch ist mit dem Gehalt beim jetzigen Arbeitgeber.

Das Kandidaten solche ‚Angebote’ ablehnen, sollte einsichtig sein; würden sie doch das ‚Bekannte’ für das ‚Unbekannte’ eintauschen, ohne irgendeinen ersichtlichen – zumindest monetären – Ausgleich. Werden die immer auch anfallenden indirekten Kosten einbezogen, ist typischerweise ein Arbeitgeberwechsel erst einmal stets eine Investition für den Mitarbeiter. Dies ist nicht viel anders als das Investment einer Firma in einen neuen Mitarbeiter.

Ob sich diese Investition dann über die Zeit auszahlt, ist ein Risiko welches beide Parteien emotionslos zu überprüfen haben – bevor man dann gemeinsam den Vertrag unterschreibt!

Egon L. Lacher, Managing Partner/Miami

Veröffentlichung Leserbrief von Hr. Egon Lacher in Ausgabe Nr. 18/2013 der Wirtschaftswoche

Informativ

Besten Dank für die immer sehr anregenden und informativen Artikel. Allerdings möchte ich darauf hinweisen, dass Delaware von ausländischen und inländischen Unternehmen nicht so sehr aus steuerlichen Gründen als Nominalstandort gewählt wird, sondern aus rechtlichen Gründen. Das amerikanische Rechtssystem ist per Definition unscharf. Delaware hat aufgrund seiner langen und umfangreichen Tradition der Rechtsprechung im Bereich Vertrags- und Wirtschaftsrecht eine besonders stabile Rechtsstruktur. Diese ist der wichtigste Grund, als „zentralen“ Standort den Bundesstaat zu wählen. Da man zumeist dann aber doch in irgendeinem der anderen Bundesstaaten seinen operativen Standort hat, mag die „Zentrale“ in Delaware halt oftmals nur eine „Briefkastenfirma“ sein.

Egon L. Lacher, Managing Partner/Miami

Wahr oder nicht wahr – war das hier die Frage?

Der amerikanische ‘Polygraph Protection Act’ bestimmt: “Employers are generally prohibited from requiring or requesting any employee or job applicant to take a lie detector test”.

Die ‘American Polygraph Association’ sagt dann genauer worin das Problem liegt: “To date, there has been only a limited number of research projects on the accuracy of polygraph testing in the pre-employment context, primarily because of the difficulty in establishing ground truth.”

Die kleinen ‘Übertreibungen’ in vielen CV/Resume sind somit möglicherweise dann doch nichts anderes als einfach nur eine unklar definierte ‘Ground Truth’ – wer hätte das gedacht?

Egon L. Lacher, Managing Partner/Miami

Geschäftsführung von Niederlassungen in den Amerikas

Sowohl in Nordamerika (mit seinem auf dem Prinzip eines individuellen ‚Leadership‘ aufgebauten Führungssystem) als auch in den südamerikanischen Märkten (mit ihren eher patriarchalisch geprägten Leitungsstrukturen) ist der Erfolg (oder Misserfolg) einer jungen Unternehmung besonders von der Qualifikation und Führungsstärke ihres Geschäftsführers geprägt.

Beiden Geschäftskulturen ist deshalb auch gemeinsam, dass sowohl Mitarbeiter als auch Geschäftspartner den jeweiligen Firmenchef als den Repräsentanten des globalen Unternehmens und seiner Geschäftspolitik schlechthin verstehen. Das Unternehmen und die Unternehmensstruktur werden dabei durchaus als eine Reflexion der Persönlichkeit des Geschäftsführers verstanden. Damit einher geht aber auch, dass letztlich von der Person dieses lokalen Unternehmensleiters direkt auf die Qualifikation und die Qualität der Gesamtgesellschaft geschlossen wird.

Diese Kriterien bei der Auswahl eines Niederlassungsleiters in den Amerikas unberücksichtigt zu lassen und sich weitgehend auf Sachqualifikation zu konzentrieren, kann die bisher geleistete, Aufbauarbeit des Unternehmens sehr schnell gefährden.

Egon L. Lacher, Managing Partner/Miami

Cost vs. Benefit in Education

One of the most surprising results of the various Pisa-Studies (OECD) on the relative qualifications of 15-year-old students around the globe is that no obvious direct link seems to exist between either the fundamental structure of education or the level of investment in education, and the resulting proficiency of students.

The amount of money invested in education per pupil was not directly related to performance in any of the key academic areas—literature (including reading), mathematics, and science.  This was true across all structural types of education–centralized, decentralized, government controlled, or private enterprise-based.

Germany and the United States surprisingly have very similar relative performance results, despite being nations with very different educational systems and philosophies, as well as highly different levels of educational funding.

Results were identical even though the respective nations are on opposite ends of the funding spectrum.

It appears, the more traditional belief that the attitude, expectations, and approach of a society towards education in general by all parties involved (parents, extended family, and the immediate social environment in particular), and the resulting focus and dedication by students and teachers, is as important to “good education” as the structure and financial investment.

Indeed these qualities may be more important than any organizational or financial structure.

It becomes clear that the investment by a country, community or immediate social environment towards quality education may be more than fiscal.  It rather is a measure of commitment and dedication to the students themselves, and not to the structure alone.

As such, the cost of education is not simply measurable in Dollars or Euros alone and the results not simply measurable in test grades. The current structure of comparing both, cost/investment and results/benefits between national education systems is thus not providing a comprehensive and conclusive picture.

Egon L. Lacher, Managing Partner/Miami

50 plus: To retire or not to retire?

Most industrialized nations encounter the same phenomena:  Their citizens live longer. But do they also work longer?

In the last 150 years, the average human lifespan has been extended by about three months each year. In Germany the average life expectancy meanwhile is 81 years for women and 74 years for men.

Not only are people getting older, they are aging in much better health and with an interest in staying longer active and involved in all aspects of life.

The freedom to make one’s own choices regarding work and retirement is surely a reflection of the fundamental values of society and culture. The lengthening of lifespan, improvements in healthcare, changes in education, and opportunities for an active life in retirement are developments that each society must come to grips with – developments that each society must constantly adapt to and evolve with.

As in most other industrialized nations, in Germany the discussion regarding increasing entrance age for retirement benefits from 65 to 67 years, has been in the forefront during recent years.

However, in Germany the discussion is not based on the wishes or the needs of those individuals who will reach retirement age in the near future.  It is based on the society’s quest for full employment for the young. And, of course, as in the United States, the discussion reflects the need for – and the means for – financing retirement for present and future generations.

This question must be raised, however: What is the point of arguing whether the retirement age should be 65 or 67, considering that large corporations, such as Volkswagen as an example, have for decades used a strategy to entice employees into early retirement? They have attempted to “make room” for their young apprentices.  And, as a result of such strategies, the “real-life” average retirement age in Germany has been just under 60 years.

The reality is that one of every two companies in Germany has no employees older than 50 years (according to IAB), and not too long ago more than 1.6 million people over the age of 50 were listed as unemployed (according to BA).

And, while companies and recruiting firms in the United States face stiff legal penalties for questions referring to applicants’ age, and for making negative remarks relative to the age of candidates, only a few years ago a partner at one of Germany’s largest recruiting firm publicly warned that it would be, “Very negative in regard to Germany’s competitiveness,” to have older people working.  “Often they are not able to cope with the stress and physical demands of work anymore,” according to FAZ, Nov. 13, 2002.

This is very different than attitudes in the US.  Newspapers asked the owner of a restaurant if it was not too much for his 80-year-old waitress to continue working. His answer was a reflection of the American understanding that retirement is in large part an individual choice, and that each person is as old as he or she feels: “As long as she can take the stairs to the second floor of the restaurant and she wants to do the job, she is young enough,” he said.

by: Egon L. Lacher, Managing Partner/Miami

Inter-Cultural Differences or THE BREAK

No, it’s not the title of a movie or a fiction novel – but rather the daily reality for everyone working for or with foreign-owned companies.

Knowingly or unknowingly, we are deciding by our daily statements and actions one of the fundamental issues for every foreign subsidiary: Where shall the ‘BREAK’ be

  • between local senior management and European headquarters, or
  • between local senior management and local staff/clients?

This seems to be a meaningless question and it could be assumed that the right answer would be that a company should have no such ‘Break’.

Unfortunately every company with subsidiaries in other nations will have a ‘Break’ – it is inevitable.

What Now Is ’The Break’?

Certainly not an easy question to answer and it may very well be a case of “we know it when we see it.”

Since this is obviously not of much help, an approximation could be as following: The ‘Break’ is no more and no less than the border/the grey area between two fundamentally different systems of thinking and acting, based on existing customs and structures in separate environments that have to interact somehow.

A European headquarters and a U.S. based subsidiary are a typical example.

It is not a specific block of situations or actions, but the combination of many individual and ever changing actions and reactions as well as the assumption and interpretation of other people’s behavior.

And What Does This Have To Do With Our Daily Business?

Its influence is prompting question like:

  • Should the leader of a foreign subsidiary be a ‘local’ or come from the cultural background of the parent company?
  • Should managers of the European parent company form the local Board of Directors (‘the couple of decisions we need to make, we can just take care of between ourselves’) or are local business leaders needed to balance out misunderstandings?
  • Should the employment contract for a local general manager be founded in European or in American thinking and business customs?
  • Should the European parent company expect a local second tier manager to speak out about of the local president’s shortcomings? If not, is he/she loyal or just ‘soft’?
  • How many years does it take for a foreigner to become a ‘local’ business executive? Is it even a question of time, or rather a question of how intense he/she is immersed into local live style and customs?
  • Is there really a significant difference between a ‘European in America’ and an ‘Americanized European’? How can it be measured? Is it good? Is it even important?

These questions have been neglected in light of the global business mantra in the past that only ‘native’ managers should be employed. And such arrangement has obviously done little to overcome the effects of the ‘break’ – it just shifted the focus from the local level to the point of interaction between local and parent company management.

To do what could indeed be right (i.e., give local staff and clients their local managers) does not seem to be beneficial when the results cost more time and effort for the parent company’s senior management (multiplied by the quantity of subsidiaries around the world). Not to mention the often resulting confusion between the two management groups.

Indeed, as long as business is good, the accompanying irritations are taking in stride. When times gets tough, the confusion and the added complexity of daily communications quickly become too much of a burden.

It comes as no surprise that increasing numbers of European firms are falling back to the seemingly easiest solution for ‘improving communication’ between the two sides: using managers from the parent company (or parent company’s nationality) to run their subsidiary.

On the flip-side, it is then expected that local staff and local clients just deal with the resulting misunderstandings and communication problems instead.

So, What Can We Do?

No simple or generic structural adjustments can negate the basic fact that a ‘break’ between overlapping cultural expectations, values and customs exist. Nor can they eliminate the necessity of dealing with their effects – large and small – on a daily basis. In reality, no across-the-board decision can have any influence on the complexity, the problems, and pitfalls of this ‘break’.

In reality, it is rather irrelevant if the U.S.-based general manager has the same cultural background as the parent company, or is a ‘native’ American or ‘Americanized’ European. It only shifts the format of the daily problems without alleviating the reality created by its existence as such.

The best course, therefore, is to select as general manager the individual best suited to deal with the specifics of the company, its products/services and clients. This person will need to determine how the specifics of any inter-cultural issues in his/her company influences the daily reality of the firm, how it is perceived, and how it needs to be dealt with.

As such, it will be less of a philosophical issue, rather than one of concrete business decisions and a dedicated effort to overcome the limitations, confusions and – yes, no question about it – the regular irritations between the main parties involved.

Selecting the ‘best manager available’ rather than a person with an artificially designed profile will be a good step in this direction.

by: Egon L. Lacher, Managing Partner/Miami