Interviewing and Testing

In line with the philosophy defined by Ingvar Kamprad, founder of IKEA, that ‘Simplicity is a Virtue’ we at JR Bechtle & Co. believe that:

“Complex interviewing and testing and an exaggerated selection structure paralyzes hiring of the Best – let simplicity and common sense characterize the selection and hiring process.” [Egon L. Lacher, Managing Partner]

We at JRB Bechtle & Co. strive to offer common sense advise and to be no-nonsense, hands-on partners in the crucial task of finding, selecting, developing and hiring the qualified managers able to establish and guide the overseas subsidiaries of our clients.

Egon L. Lacher, Managing Partner/Miami

Gehaltshöhe für den neuen Niederlassungsleiter

Ein erfahrener Niederlassungsleiter oder Mitarbeiter, also Jemand welcher bereits erfolgreich gleichwertige Positionen inne hatte, wird üblicherweise nicht für das gleiche Einkommen zu einer neuen Firma wechseln. So man versäumte in die Zukunft zu investieren und talentierten Nachwuchs zu trainieren, muss man halt für externe Mitarbeiter Marktpreise zahlen. Das ist dann aber oftmals sehr viel teurer als erwartet und als man sich dies wünscht.

Dieser Preisschock ist insbesondere bei Niederlassungen ausgeprägt, welche einmal von einem abgesandten Mitarbeiter gegründet und dann lange geführt wurden; wobei sich nun keiner mehr daran erinnert, welches Desaster dieser Anfang oftmals war und, dass erst nach jahrelanger ‘Einarbeitung’ – auf Firmenkosten – dieser Mitarbeiter letztlich zum lokalen Genie heranwuchs.

Es ist auch völlig irrelevant, ob dieser erfahrene, letztlich erfolgreiche und nun ausscheidende Mitarbeiter vielleicht $100.000 p.a. verdient. Wenn der typische Marktwert für Positionen dieses Niveaus (und in dieser Industrie) bei einem Gehalt von $150.000 p.a. liegt, hat man nur die Wahl zwischen relativer Sicherheit (Einstellung eines ‘gestandenen Mitarbeiters’) oder dem Risiko eine vielleicht talentierte aber eben doch noch unerfahrene Nachwuchskraft einzustellen. Andere Optionen hat man da letztlich nur selten.

Auch der vielleicht gerade arbeitslose  Manager wird sich nur kurzzeitig auf ein unter dem Marktniveau liegendes Gehalts einlassen und anschließend sehr schnell andere Möglichkeiten ins Auge fassen – in anderen Worten: Wieder abspringen.

Der ‘gestandene’ neue Mitarbeiter (also Jemand, welcher bereits erfolgreich eine gleichwertige Funktion inne hatte und somit seit geraumer Zeit auf Marktwert bezahlt wurde!) wird nun zumindest 20%-30% über seinem jetzigen Gehalt erwarten, um überhaupt einen Wechsel ins Auge zu fassen. Damit ergibt sich sehr schnell ein Sprung von den an den bisherigen Mitarbeiter gezahlten $100.000 über den typischen Marktwert von $150.000 hinaus auf vielleicht $180.000 oder mehr.

Da fragt sich die Geschäftsleitung in der Zentrale häufig, ob hier nicht übers Ziel hinausgeschossen wird – oder gar der eingeschaltete Personalberater nur seine Gebühren im Auge hatte. Ein Gehalt von $150.000 hätte zwar weh getan, hätte aber möglicherweise doch noch so gerade eben ins globale Gefüge gepasst (heißt: wäre im Vergleich zu den Mitarbeitern in der Zentrale noch aufgegangen); die nun plötzlich angesprochenen $180.000 (noch dazu beeinflusst durch die Zufälligkeit des Wechselkurses) liegt dagegen möglicherweise bereits über der globalen Gehaltsstruktur.

Das man sich dieses Problem oftmals selber eingebrockt hat, weil man bei der Herausbildung von qualifizierten Nachwuchskräften sparte, wird dabei gerne übersehen.

by: Egon L. Lacher, Managing Partner/Miami

Ähnlich – und doch ganz Anders

Eine enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen den Vertretern der europäischen Zentrale und der Leitung der Niederlassungen in den Amerikas ist eine unabdingbare Voraussetzung für den Erfolg der lokalen Geschäftsaktivitäten. Allerdings ist es mit dem guten Willen alleine nicht immer getan – beiderseitiges Verständnis der Gegebenheiten, aber auch der rechtlichen und sozialen Umstände sind zwingend notwendig.

Wie aber vermittelt man den Kollegen in der Zentrale die externen und internen Umstände und deren Einfluss selbst auf die einfachsten täglichen Dinge des Geschäfts und der Mitarbeiter, wenn vieles auf dem ersten Blick als leicht verständlich oder gar irrelevant erscheinen mag.

Es sind aber die Feinheiten, welche letztlich eben doch fast immer das scheinbar ‚Ähnliche‘ zu einem völlig Anderen machen.

by: Egon L. Lacher, Managing Partner/Miami

 

Management und Leitung einer Niederlassung

Es ist selbstverständlich, dass Produkte und Leistungen hoher Qualität zu realistischen Bedingungen und mit angemessenen Lieferzeiten im lokalen Markt angeboten werden müssen um eine Niederlassung am Leben zu erhalten.

Um eine solche Niederlassung jedoch zum Erfolg zu führen, müssen die strukturellen und organisatorischen Umstände ebenfalls optimiert – oder zumindest angemessen – sein. Dazu gehört die Struktur der Muttergesellschaft (einschließlich der finanziellen Leistungsfähigkeit und der Kapazität des Managements internationale Organisationen effizient, jedoch ohne unproduktives Micro-Management, zu koordinieren) ebenso, wie die administrativen, organisatorischen und personellen Umstände in der spezifischen Niederlassung.

Drei zentrale und gleichzeitig eng miteinander verbundene Bereiche auf der Management-Ebene sind dabei:
1. Vergütungsstrukturen
2. Organisationstruktur und die relevanten Management-Titel
3. Persönliche und fachliche Erfahrung der leitenden Mitarbeiter.

by: Egon L. Lacher, Managing Partner/Miami

Mobilität in Amerika

Noch vor kurzem haben sich Ausführungen zur ‚Mobilität der Amerikaner’ hauptsächlich darauf konzentriert, die Frage zu beantworten, ob diese denn nun wirklich mobiler als die Europäer seien oder ob es sich hierbei nur um eine andere Variante von ,Mobilität’ handele.

Die neue amerikanische Realität hat solche Betrachtungen inzwischen aber weitgehend irrelevant werden lassen.

Heute ist Mobilität in den USA weitgehend eben nicht mehr die Frage, ob man ,guten Stellen hinterherzieht’ oder eben doch nur am gleichen Ort ,vom guten ins bessere Wohnviertel zieht’, sondern schlicht und einfach, ob man es sich denn nun auch wirklich leisten kann umzuziehen; respektive ob es grundsätzlich finanziell überhaupt Sinn macht.

Ob man umziehen kann, ist inzwischen weitgehend davon abhängig, ob man ,underwater’ ist oder nicht (also das Haus weniger Wert hat als die noch ausstehende Hypothek) — und das ist letztlich eher ein Lotteriespiel: wurde das Haus vor etwa 2002 gekauft, ist man sicher flexibel; wurde es irgendwann zwischen 2002 und 2008 erworben, sitzt man wohl eher in einer Zwangsjacke.

Besonders betroffen sind hierbei gerade die interessantesten Kandidaten: junge aufstrebende Manager, welche in den letzten 5-6 Jahren leitende Positionen übernommen haben und in diesem Zusammenhang in ein neues Haus gezogen sind – sei dies nach einem Umzug an den Ort des Arbeitgebers oder auch nur vor Ort in ein größeres Haus oder in eine bessere Wohngegend.

Dieser ansonsten eher dynamische Personenkreis ist nun aber leider weitgehend durch die Immobilie  gebunden und steht somit vielfach dem Arbeitsmarkt nicht – oder nur eingeschränkt – zur Verfügung.

Egon L. Lacher, Managing Partner/Miami

Mitarbeitersuche in Zeiten höherer Arbeitslosigkeit

In Zeiten mit höherer Arbeitslosenrate, wenn die Zahl der Bewerber die Zahl der offenen Stellen überschreitet, haben Arbeitgeber häufig ein bedeutend höheres Anforderungskriterium – nicht selten gar übertrieben hohe Anforderungen.

Arbeitssuchende, welche in ‚normalen’ Zeiten eingestellt worden wären, werden nun oftmals als „nicht ausreichend qualifiziert“ eingestuft. Man such – und wartet, wenn nötige – auf den ‚perfekten’ Bewerber.

Darüber hinaus werden unter solchen Umständen auch nur sehr spärlich monetäre Anreize angeboten. Arbeitgeber bieten zum Teil nur am unteren Rand der Gehaltszone für analoge Stellen liegende Grundgehälter an und sind bereit auf einen anderen Bewerber zu warten, so der erste Kandidat ablehnt.

So sich dann kein qualifizierter Kandidat bereit erklärt die bisherige Stelle aufzugeben und sich in das Abenteuer einer neuen Stelle bei einem neuen Arbeitgeber zu stürzen, wird dies gerne als ‚Talent Shortgage’ beschrieben.

Dieses sogenannte ‚Talent Shortage’ ist dann aber letztlich häufig nicht viel mehr als das Versagen, sich auf  ein angemessenes Gehalt (und angemessene Konditionen) zu einigen!

Personalberater sehen diese Zeichen sehr deutlich, wenn qualifizierten Bewerbern – welche weder arbeitslos sind noch auch nur aktiv nach einer neuen Aufgabe gesucht haben, bis sie vom Berater angesprochen wurden – vom potentiellen Arbeitgeber ein Gehaltsangebot vorgelegt wird, welches in der Höhe identisch ist mit dem Gehalt beim jetzigen Arbeitgeber.

Das Kandidaten solche ‚Angebote’ ablehnen, sollte einsichtig sein; würden sie doch das ‚Bekannte’ für das ‚Unbekannte’ eintauschen, ohne irgendeinen ersichtlichen – zumindest monetären – Ausgleich. Werden die immer auch anfallenden indirekten Kosten einbezogen, ist typischerweise ein Arbeitgeberwechsel erst einmal stets eine Investition für den Mitarbeiter. Dies ist nicht viel anders als das Investment einer Firma in einen neuen Mitarbeiter.

Ob sich diese Investition dann über die Zeit auszahlt, ist ein Risiko welches beide Parteien emotionslos zu überprüfen haben – bevor man dann gemeinsam den Vertrag unterschreibt!

Egon L. Lacher, Managing Partner/Miami

Veröffentlichung Leserbrief von Hr. Egon Lacher in Ausgabe Nr. 18/2013 der Wirtschaftswoche

Informativ

Besten Dank für die immer sehr anregenden und informativen Artikel. Allerdings möchte ich darauf hinweisen, dass Delaware von ausländischen und inländischen Unternehmen nicht so sehr aus steuerlichen Gründen als Nominalstandort gewählt wird, sondern aus rechtlichen Gründen. Das amerikanische Rechtssystem ist per Definition unscharf. Delaware hat aufgrund seiner langen und umfangreichen Tradition der Rechtsprechung im Bereich Vertrags- und Wirtschaftsrecht eine besonders stabile Rechtsstruktur. Diese ist der wichtigste Grund, als „zentralen“ Standort den Bundesstaat zu wählen. Da man zumeist dann aber doch in irgendeinem der anderen Bundesstaaten seinen operativen Standort hat, mag die „Zentrale“ in Delaware halt oftmals nur eine „Briefkastenfirma“ sein.

Egon L. Lacher, Managing Partner/Miami

Wahr oder nicht wahr – war das hier die Frage?

Der amerikanische ‘Polygraph Protection Act’ bestimmt: “Employers are generally prohibited from requiring or requesting any employee or job applicant to take a lie detector test”.

Die ‘American Polygraph Association’ sagt dann genauer worin das Problem liegt: “To date, there has been only a limited number of research projects on the accuracy of polygraph testing in the pre-employment context, primarily because of the difficulty in establishing ground truth.”

Die kleinen ‘Übertreibungen’ in vielen CV/Resume sind somit möglicherweise dann doch nichts anderes als einfach nur eine unklar definierte ‘Ground Truth’ – wer hätte das gedacht?

Egon L. Lacher, Managing Partner/Miami

Geschäftsführung von Niederlassungen in den Amerikas

Sowohl in Nordamerika (mit seinem auf dem Prinzip eines individuellen ‚Leadership‘ aufgebauten Führungssystem) als auch in den südamerikanischen Märkten (mit ihren eher patriarchalisch geprägten Leitungsstrukturen) ist der Erfolg (oder Misserfolg) einer jungen Unternehmung besonders von der Qualifikation und Führungsstärke ihres Geschäftsführers geprägt.

Beiden Geschäftskulturen ist deshalb auch gemeinsam, dass sowohl Mitarbeiter als auch Geschäftspartner den jeweiligen Firmenchef als den Repräsentanten des globalen Unternehmens und seiner Geschäftspolitik schlechthin verstehen. Das Unternehmen und die Unternehmensstruktur werden dabei durchaus als eine Reflexion der Persönlichkeit des Geschäftsführers verstanden. Damit einher geht aber auch, dass letztlich von der Person dieses lokalen Unternehmensleiters direkt auf die Qualifikation und die Qualität der Gesamtgesellschaft geschlossen wird.

Diese Kriterien bei der Auswahl eines Niederlassungsleiters in den Amerikas unberücksichtigt zu lassen und sich weitgehend auf Sachqualifikation zu konzentrieren, kann die bisher geleistete, Aufbauarbeit des Unternehmens sehr schnell gefährden.

Egon L. Lacher, Managing Partner/Miami

Cost vs. Benefit in Education

One of the most surprising results of the various Pisa-Studies (OECD) on the relative qualifications of 15-year-old students around the globe is that no obvious direct link seems to exist between either the fundamental structure of education or the level of investment in education, and the resulting proficiency of students.

The amount of money invested in education per pupil was not directly related to performance in any of the key academic areas—literature (including reading), mathematics, and science.  This was true across all structural types of education–centralized, decentralized, government controlled, or private enterprise-based.

Germany and the United States surprisingly have very similar relative performance results, despite being nations with very different educational systems and philosophies, as well as highly different levels of educational funding.

Results were identical even though the respective nations are on opposite ends of the funding spectrum.

It appears, the more traditional belief that the attitude, expectations, and approach of a society towards education in general by all parties involved (parents, extended family, and the immediate social environment in particular), and the resulting focus and dedication by students and teachers, is as important to “good education” as the structure and financial investment.

Indeed these qualities may be more important than any organizational or financial structure.

It becomes clear that the investment by a country, community or immediate social environment towards quality education may be more than fiscal.  It rather is a measure of commitment and dedication to the students themselves, and not to the structure alone.

As such, the cost of education is not simply measurable in Dollars or Euros alone and the results not simply measurable in test grades. The current structure of comparing both, cost/investment and results/benefits between national education systems is thus not providing a comprehensive and conclusive picture.

Egon L. Lacher, Managing Partner/Miami